Er dient een interactieve en transparante planningssystematiek opgezet te worden voor spoormaterialen. Niet alleen voor spooraannemers, maar ook voor toeleveranciers. Dit helpt de sector om beter in te spelen op crisissituaties, zoals de oorlog in Oekraïne. Dit stelt Erno Chevallier van voestalpine Track Solutions Netherlands, die onlangs afscheid heeft genomen als directeur Strategische Ontwikkeling.

Chevallier heeft op 1 april 2021 het stokje in het directieteam aan Wouter Lampe overgedragen na een carrière van 36 jaar in de spoorsector. Hij is het afgelopen jaar nog wel als adviseur van de directie aan voestalpine Track Solutions Netherlands verbonden geweest. Zijn carrière in de spoorsector startte in 1986 bij NS, waar hij begon als projectleider bij de Dienst van Exploitatie Gebouwenonderhoud. In 1989 werd Chevallier sectorhoofd bij de Dienst Infrabeheer afdeling Sturing & Energievoorziening bij het spoorbedrijf.

Stijgende energieprijzen

De stijgende energieprijzen en daarbovenop de oorlog in Oekraïne hebben de beschikbaarheid van spooronderdelen in een ander daglicht gezet, zegt Chevallier. “Een leverancier gaf onlangs aan levering van spoorstaven als gevolg van deze oorlog niet kunnen plaatsvinden. Hierdoor werden we ons bewust van de wijdvertakte internationale afhankelijkheden die er in de diverse leveringsketens bestaan.”

Chevallier wijst erop dat voestalpine Track Solutions Netherlands met fabrikanten in meerdere landen werkt, waaronder het moederbedrijf in Oostenrijk, en dat daardoor de leveringen vooralsnog redelijk onder controle zijn. Waar nodig en mogelijk wordt gebruik gemaakt van alternatieve materiaalstromen. “Wat helpt is dat ProRail als gevolg van de gebeurtenissen recent meer de regierol heeft gepakt als het gaat om de verdeling van spoorstaven.” Hij wijst erop dat ProRail opdrachtgever is, maar vooral schakelt met aannemers en daarom geen directe binding heeft met leveranciers. “Onze boodschap aan ProRail is: laten we als branche bij elkaar zitten en knelpunten en prioriteiten benoemen.” Volgens Chevallier is daar nu gezamenlijk naar gekeken, ook met het oog op hoe met prijsstijgingen om te gaan.

Volgende fase: Good supply chain management

“Voor de lange termijn zou het goed zijn om als branche wederzijds structureel de verwachtingen en dilemma’s met elkaar te bespreken”, zegt Chevallier. “Wat verwacht de eindopdrachtgever van ons en omgekeerd, welke onzekerheden belemmeren de branche om goede strategische keuzes te maken. Bijvoorbeeld de keuze om grootschalige investeringen te doen, het zou goed zijn om daar gezamenlijk open over te spreken. Daarom moet hier als branche over worden gesproken, waarbij elke partij uiteraard zijn eigen autonome afweging maakt. Maar wat er nu gebeurt, is dat wij dit vooral intern met ons moederbedrijf beslissen, terwijl we dat eigenlijk met de markt moeten doen.”

Chevallier stelt dat dit “de volgende fase in de doorontwikkeling van goed supply chain management” is in de spoorbranche. “Willen we betere kwaliteit en service bieden, dan zullen we nog beter samen moeten werken.” Dat geldt volgens hem ook als het gaat om inspelen op trends als Artificial Intelligence en Internet of Things. “Dit gebeurt al voor een deel in het ProRail DataLab.

“Dit is een goede basis voor de branche om op korte en lange termijn in te kunnen spelen op (aankomende) storingen. Nu werkt iedereen nog met opzichzelfstaande meetsystemen, maar dit zou nog meer moeten worden samengevoegd en gecombineerd met de beschikbaarheid van reserve-onderdelen. Ook die vorm van evolutie vraagt om verdere samenwerking”, zegt hij.

Opsplitsing NS

Chevallier was in het verleden nauw betrokken bij de opsplitsing van de bedrijfsonderdelen die in de jaren negentig logistiek van de inframaterialen verzorgden bij NS. Hierbij werden delen van het spoorbedrijf samengevoegd en geprivatiseerd. Als gevolg van Europese regelgeving werden destijds het spoorvervoer van het spoorbeheer, -onderhoud, -ontwerp gescheiden.

Chevallier: “Door de afsplitsing en privatisering van de infrabedrijfsonderdelen van NS is een enorme efficiëntieslag gemaakt. Vroeger waren de kosten van NS verdeeld over verschillende afdelingen, waardoor er geen compleet zicht was op de uitgaven. Doordat het aparte bedrijven werden, kwam er meer zicht op de kosten en daarna grip hierop. Dat is de winst die de splitsing teweeg heeft gebracht.”

Dominante rol ProRail in de spoorbouwmarkt

De afsplitsing bracht niet alleen voordelen met zich mee, weet Chevallier. “We zijn in de jaren negentig uit elkaar gegaan met het idee dat we alles aan de markt overlieten. Het gevolg was een contrareactie dat partijen geen informatie meer met elkaar deelden.” Daarnaast wijst hij erop dat er sprake is van slechts één dominante opdrachtgever ProRail. Veel partijen, zowel aannemers als leveranciers, in de Nederlandse railinfrabranche zijn vrijwel geheel afhankelijk van opdrachten van ProRail, zowel direct als indirect. “Daarbij wil ProRail specifieke producten die alleen op het Nederlandse spoor toegepast kunnen worden. En bovendien is de markt ook nog eens heel klein en grillig.”

Op de vraag of Europese standaardisatie wenselijk is, antwoordt hij dat dit “zeker wenselijk is, dat er ook al stappen zijn gezet, maar dat dit de komende 20 tot 30 jaar voor heel veel bestaande componenten niet het geval zal zijn”. “Deze wens hebben we al sinds we in 1995 uit elkaar gingen. Het probleem is dat ieder land wil dat zijn product standaard wordt toegepast en niemand verschillende componenten door elkaar wil en ook vaak kan toepassen. Wij hebben bijvoorbeeld in ons netwerk enkele miljoenen NS90-dwarsliggers liggen. Dan schakel je niet zo makkelijk over op een ander type met andere specificaties en afmetingen.”

Partijen vroeg in de planvorming betrekken

De spoorsector zou zich volgens Chevallier moeten afvragen of het nog steeds “de compleet vrije markt wil of een variant hierop”. De positieve effecten van vrije markt en concurrentie koesteren, maar de realiteit van de afhankelijkheid van één opdrachtgever onder ogen zien. “Lange termijn partnerships zouden kunnen helpen, waar partijen meer samenwerken aan gemeenschappelijke doelen dan aan individuele korte termijn contract-optimalisatie.

Bijvoorbeeld bij de PGO-contracten (Prestatie Gericht Onderhoud, red.) heb je nu een periode van vijf jaar. Binnen deze in spoortermen korte periode moet de aannemer binnen de strenge condities van het contract zien dat hij ook nog wat geld verdient. Onze visie is dat je samen moet kijken hoe je de veilige beschikbaarheid van het spoor en de lifecycle-kosten over een veel langere periode zou kunnen optimaliseren.”

Chevallier: “Het zou om te beginnen goed zijn als ProRail in kaart brengt hoe de markt van de spoorbouwmaterialen gestructureerd zou moeten zijn en daarover in gesprek gaat met de toeleveranciers. Partijen zouden duidelijk naar elkaar moeten uitspreken wat ze van elkaar verwachten. We hebben daar uiteraard ideeën over en willen daarom ook graag meedenken over die plannen.”

Het interview met Erno Chevallier is geschreven door Marieke van Gompel en geredigeerd door Kenneth Steffers.