Jan Hendrik Dronkers

Secretaris-generaal IenW: “Denken over de lange termijn in politiek danig verslechterd”

Is kennis van de inhoud een vereiste als manager, of levert dat juist dilemma’s op? Jan Hendrik Dronkers, secretaris-directeur van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, ging in een webinar in op de vraag hoe hij leiding geeft aan een groot ministerie en wat er komt kijken bij goed leiderschap. “Als mensen te lang in een functie blijven zitten, ademt de organisatie maar één liedje.” 

De eerste kennismaking met technologie staat hem nog levendig bij. Op een druilerige zondagmiddag ging hij met de kapotte wekker van zijn vader aan de gang, om die weer aan de praat te krijgen. Maar dat ging niet helemaal goed. “De hele wekker knalde uit elkaar. Mijn vader zei dat ik hem nu weer in elkaar moest zetten. Maar dat lukte niet.” Hij ging naar een klokkenmaker verderop in de straat, die het uurwerk wist te maken.

Aan een uurwerk kon je destijds zien wie iemand was. Hij liep niet helemaal precies, of juist wel, met flinterdunne wijzers. “Je kunt aan het handwerk zien van wat voor iemand het is. Dat heeft mij een bepaalde fascinatie voor ‘tijd’ gegeven, wat tegelijk een filosofisch concept is.”

Toen hij in de jaren ’80 bij Rijkswaterstaat aan de slag ging, was dat wel even wennen. “Een stoffige omgeving was het: ik vond het erg ambtelijk. Ik dacht: ik moet hier binnen een jaar weg zijn. Nou, dat is niet helemaal gelukt.” Van zijn leidinggevende kreeg hij de kans om zijn eigen ideeën, ‘perspectieven programma’s’, vorm te geven aan de tekentafel. Hij voelde zich gezien met zijn kwaliteiten, en de kans die hij kreeg om deze verder te ontwikkelen.

Van de werkvloer naar de top van de organisatie

Het viel hem bij zijn eerste baan al op hoe groot de afstand is tussen de top van de organisatie en het personeel op de werkvloer. Een keer in het jaar kregen ze bezoek van het hoofd van een afdelingshoofd, dan stond men op de uitkijk en was in de opperste staat van paraatheid. Eens in het jaar kwam er een brief van de directeur-generaal (‘een soort godheid’).

“Als je mij toen had gezegd: dit wordt je leven, hadden ze mij opgeborgen wegens hoogmoedswaanzin, en terecht”, zegt Dronkers. “Maar ik heb er ook van geleerd hoe groot de afstand kan zijn tussen de werkvloer en de top van de organisatie. Dat ben ik nooit vergeten. Ik heb mij heel goed gerealiseerd wat dat betekent. Je staat aan het eind van een piramide en hebt daar ook een bepaalde verantwoordelijkheid in, maar je doet het allemaal samen. Dat is toch wel mijn wereldbeeld.”

Het totale belang is daarbij groter dan het eigenbelang. “Als je in bepaalde een positie zit, moet je eigenlijk uitgaan vanuit het perspectief dat je een niveau lager, en een niveau hoger durft te denken. Een klok werkt alleen maar als elk radertje beweegt. Elk onderdeel is nodig.”

De meerwaarde van inhoudelijke kennis

Het ontbreekt sommige managers aan inhoudelijke kennis, terwijl dit van grote meerwaarde is. “Kennis levert heel veel op. Je begrijpt dingen, omdat je zelf ervaren hebt. Het feit dat ik op de werkvloer hebt gezeten, geeft aan dat ik gevoel heb voor afstand in een organisatie. Als je zelf van een fiets gevallen bent, is dit heel anders dan dat je alleen weet dat je van een fiets kunt vallen. Dat geeft meerwaarde. Het geeft de kans om dingen te begrijpen, vanuit verschillende standpunten te zien en te doorvoelen.”

‘Kennis is macht’, is een gevleugelde uitspraak. “Maar kennis is ook kracht.” Wel zijn er valkuilen, bijvoorbeeld als je een ander voor de voeten loopt of alles precies op dezelfde manier blijft doen zonder open te staan voor andere perspectieven.

Een voordeel is dat je vanuit een andere wereld dingen kunt introduceren, die in die wereld vreemd zijn. Je kunt wel degelijk wat brengen.

Aan de andere kant brengt het ook voordelen met zich mee als je een nieuwkomer bent in een bepaald vakgebied. Dit heeft hij zelf ervaren toen hem werd gevraagd om zich op luchtvaart te gaan richten. Daar wist hij inhoudelijk gezien niets vanaf. Hij werd wat glazig aangekeken toen hij begon over ‘omgevingsfactoren’. “De luchtvaart kende dat begrip niet. Een voordeel is dat je vanuit een andere wereld dingen kunt introduceren, die in die wereld vreemd zijn. Je kunt wel degelijk wat brengen. Wat ook belangrijk is, is om je eerst de omgeving eigen te maken, en om goed te luisteren.”

Lange termijnvisie

In de infrastructuur en vooral ook op het gebied van water, is men gewend om lang vooruit te kijken. “Maar in de politiek is het denken op de lange termijn is danig verslechterd. Ook is er vaak te weinig reflectie”, zegt Hendrik Jan Dronkers. Hij wil zelf dat daar meer aandacht voor komt, net als het tijdig inspelen op ontwikkelingen.

“We hebben tot nu toe een enorme reputatie opgebouwd, maar we zijn tot nu toe altijd te laat geweest. Ik denk dat als je meer nadenkt over de lange termijn, veel maatschappelijk leed kunt besparen”, doelend op de zware clusterbuien en overstromingen in Limburg, waar te laat op werd gereageerd. “Ik wil een departement dat bijtijds is.”

“Als je iets wilt bereiken in een grote organisatie, heb je daar tijd voor nodig, omdat de processen vaak traag zijn.”

Tijd

Binnen de Rijksoverheid zijn er veel wisselingen in de top, met het risico dat er kennis verloren gaat. “Als je iets wilt bereiken in een grote organisatie, heb je daar tijd voor nodig, omdat de processen vaak traag zijn. Hoe groter de organisatie is, hoe langer je zou je zou moeten blijven in een functie. Maar ook weer niet té lang, natuurlijk. Dan raakt de organisatie ‘geconditioneerd’, op de manier waarop de leidinggevende dat wil. Als mensen er te lang zitten, ‘ademt’ de organisatie maar één liedje.”

Maak een plan voor de organisatie, adviseert hij. “Wat moet daarin gebeuren? Als je iets wilt wijzigen, heb je daar tijd voor nodig. Maak de verblijfsduur afhankelijk van dat plan, en de voortgang die op dat plan wordt bereikt. Als dat klaar is, moet je een ander de gelegenheid geven en ervoor zorgen dat je daar wat frisheid in houdt. Je moet er ook voor zorgen dat je de dingen af kunt maken. Dat is niet alleen prettig voor jezelf, maar ook voor de omgeving.”

Loopbaan

Jan Hendrik Dronkers is secretaris-generaal bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Daarvoor was hij directeur-generaal Luchtvaart en Maritieme Zaken en loco secretaris-generaal bij IenW. Eerder was Dronkers onder meer directeur-generaal Rijkswaterstaat, hoofdingenieur-directeur van de directie Noord-Holland en plaatsvervangend directeur-generaal Mobiliteit bij het toenmalige ministerie van Verkeer en Waterstaat.

Kijk hier het webinar terug

Lees ook:

U las zojuist één van de gratis premium artikelen.

Wilt u onbeperkt lezen? Sluit nu een actie abonnement af en 

krijg onbeperkt toegang tot vakinformatie over de spoormarkt.

start actie abonnement

Auteur: Hendriëlle de Groot

1 reactie op “Secretaris-generaal IenW: “Denken over de lange termijn in politiek danig verslechterd””

Pi Mi|24.01.22|12:36

Ook binnen Rijkswaterstaat schort het aan langetermijnvisie, zie het dumpen van granuliet, onderhands akkoordje met Halbe Zijlstra

Reageer ook

Nog maximaal tekens

Log in via een van de volgende social media partners om je reactie achter te laten.

Secretaris-generaal IenW: “Denken over de lange termijn in politiek danig verslechterd” | SpoorPro.nl
Jan Hendrik Dronkers

Secretaris-generaal IenW: “Denken over de lange termijn in politiek danig verslechterd”

Is kennis van de inhoud een vereiste als manager, of levert dat juist dilemma’s op? Jan Hendrik Dronkers, secretaris-directeur van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, ging in een webinar in op de vraag hoe hij leiding geeft aan een groot ministerie en wat er komt kijken bij goed leiderschap. “Als mensen te lang in een functie blijven zitten, ademt de organisatie maar één liedje.” 

De eerste kennismaking met technologie staat hem nog levendig bij. Op een druilerige zondagmiddag ging hij met de kapotte wekker van zijn vader aan de gang, om die weer aan de praat te krijgen. Maar dat ging niet helemaal goed. “De hele wekker knalde uit elkaar. Mijn vader zei dat ik hem nu weer in elkaar moest zetten. Maar dat lukte niet.” Hij ging naar een klokkenmaker verderop in de straat, die het uurwerk wist te maken.

Aan een uurwerk kon je destijds zien wie iemand was. Hij liep niet helemaal precies, of juist wel, met flinterdunne wijzers. “Je kunt aan het handwerk zien van wat voor iemand het is. Dat heeft mij een bepaalde fascinatie voor ‘tijd’ gegeven, wat tegelijk een filosofisch concept is.”

Toen hij in de jaren ’80 bij Rijkswaterstaat aan de slag ging, was dat wel even wennen. “Een stoffige omgeving was het: ik vond het erg ambtelijk. Ik dacht: ik moet hier binnen een jaar weg zijn. Nou, dat is niet helemaal gelukt.” Van zijn leidinggevende kreeg hij de kans om zijn eigen ideeën, ‘perspectieven programma’s’, vorm te geven aan de tekentafel. Hij voelde zich gezien met zijn kwaliteiten, en de kans die hij kreeg om deze verder te ontwikkelen.

Van de werkvloer naar de top van de organisatie

Het viel hem bij zijn eerste baan al op hoe groot de afstand is tussen de top van de organisatie en het personeel op de werkvloer. Een keer in het jaar kregen ze bezoek van het hoofd van een afdelingshoofd, dan stond men op de uitkijk en was in de opperste staat van paraatheid. Eens in het jaar kwam er een brief van de directeur-generaal (‘een soort godheid’).

“Als je mij toen had gezegd: dit wordt je leven, hadden ze mij opgeborgen wegens hoogmoedswaanzin, en terecht”, zegt Dronkers. “Maar ik heb er ook van geleerd hoe groot de afstand kan zijn tussen de werkvloer en de top van de organisatie. Dat ben ik nooit vergeten. Ik heb mij heel goed gerealiseerd wat dat betekent. Je staat aan het eind van een piramide en hebt daar ook een bepaalde verantwoordelijkheid in, maar je doet het allemaal samen. Dat is toch wel mijn wereldbeeld.”

Het totale belang is daarbij groter dan het eigenbelang. “Als je in bepaalde een positie zit, moet je eigenlijk uitgaan vanuit het perspectief dat je een niveau lager, en een niveau hoger durft te denken. Een klok werkt alleen maar als elk radertje beweegt. Elk onderdeel is nodig.”

De meerwaarde van inhoudelijke kennis

Het ontbreekt sommige managers aan inhoudelijke kennis, terwijl dit van grote meerwaarde is. “Kennis levert heel veel op. Je begrijpt dingen, omdat je zelf ervaren hebt. Het feit dat ik op de werkvloer hebt gezeten, geeft aan dat ik gevoel heb voor afstand in een organisatie. Als je zelf van een fiets gevallen bent, is dit heel anders dan dat je alleen weet dat je van een fiets kunt vallen. Dat geeft meerwaarde. Het geeft de kans om dingen te begrijpen, vanuit verschillende standpunten te zien en te doorvoelen.”

‘Kennis is macht’, is een gevleugelde uitspraak. “Maar kennis is ook kracht.” Wel zijn er valkuilen, bijvoorbeeld als je een ander voor de voeten loopt of alles precies op dezelfde manier blijft doen zonder open te staan voor andere perspectieven.

Een voordeel is dat je vanuit een andere wereld dingen kunt introduceren, die in die wereld vreemd zijn. Je kunt wel degelijk wat brengen.

Aan de andere kant brengt het ook voordelen met zich mee als je een nieuwkomer bent in een bepaald vakgebied. Dit heeft hij zelf ervaren toen hem werd gevraagd om zich op luchtvaart te gaan richten. Daar wist hij inhoudelijk gezien niets vanaf. Hij werd wat glazig aangekeken toen hij begon over ‘omgevingsfactoren’. “De luchtvaart kende dat begrip niet. Een voordeel is dat je vanuit een andere wereld dingen kunt introduceren, die in die wereld vreemd zijn. Je kunt wel degelijk wat brengen. Wat ook belangrijk is, is om je eerst de omgeving eigen te maken, en om goed te luisteren.”

Lange termijnvisie

In de infrastructuur en vooral ook op het gebied van water, is men gewend om lang vooruit te kijken. “Maar in de politiek is het denken op de lange termijn is danig verslechterd. Ook is er vaak te weinig reflectie”, zegt Hendrik Jan Dronkers. Hij wil zelf dat daar meer aandacht voor komt, net als het tijdig inspelen op ontwikkelingen.

“We hebben tot nu toe een enorme reputatie opgebouwd, maar we zijn tot nu toe altijd te laat geweest. Ik denk dat als je meer nadenkt over de lange termijn, veel maatschappelijk leed kunt besparen”, doelend op de zware clusterbuien en overstromingen in Limburg, waar te laat op werd gereageerd. “Ik wil een departement dat bijtijds is.”

“Als je iets wilt bereiken in een grote organisatie, heb je daar tijd voor nodig, omdat de processen vaak traag zijn.”

Tijd

Binnen de Rijksoverheid zijn er veel wisselingen in de top, met het risico dat er kennis verloren gaat. “Als je iets wilt bereiken in een grote organisatie, heb je daar tijd voor nodig, omdat de processen vaak traag zijn. Hoe groter de organisatie is, hoe langer je zou je zou moeten blijven in een functie. Maar ook weer niet té lang, natuurlijk. Dan raakt de organisatie ‘geconditioneerd’, op de manier waarop de leidinggevende dat wil. Als mensen er te lang zitten, ‘ademt’ de organisatie maar één liedje.”

Maak een plan voor de organisatie, adviseert hij. “Wat moet daarin gebeuren? Als je iets wilt wijzigen, heb je daar tijd voor nodig. Maak de verblijfsduur afhankelijk van dat plan, en de voortgang die op dat plan wordt bereikt. Als dat klaar is, moet je een ander de gelegenheid geven en ervoor zorgen dat je daar wat frisheid in houdt. Je moet er ook voor zorgen dat je de dingen af kunt maken. Dat is niet alleen prettig voor jezelf, maar ook voor de omgeving.”

Loopbaan

Jan Hendrik Dronkers is secretaris-generaal bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Daarvoor was hij directeur-generaal Luchtvaart en Maritieme Zaken en loco secretaris-generaal bij IenW. Eerder was Dronkers onder meer directeur-generaal Rijkswaterstaat, hoofdingenieur-directeur van de directie Noord-Holland en plaatsvervangend directeur-generaal Mobiliteit bij het toenmalige ministerie van Verkeer en Waterstaat.

Kijk hier het webinar terug

Lees ook:

U las zojuist één van de gratis premium artikelen.

Wilt u onbeperkt lezen? Sluit nu een actie abonnement af en 

krijg onbeperkt toegang tot vakinformatie over de spoormarkt.

start actie abonnement

Auteur: Hendriëlle de Groot

1 reactie op “Secretaris-generaal IenW: “Denken over de lange termijn in politiek danig verslechterd””

Pi Mi|24.01.22|12:36

Ook binnen Rijkswaterstaat schort het aan langetermijnvisie, zie het dumpen van granuliet, onderhands akkoordje met Halbe Zijlstra

Reageer ook

Nog maximaal tekens

Log in via een van de volgende social media partners om je reactie achter te laten.