Nachtelijke onderhoudswerkzaamheden nabij de Schipholtunnel, foto: ProRail

‘Investeren in betere samenwerking loont in spooronderhoud’

De uitvoering van spooronderhoudscontracten moet anders. Managers van zowel opdrachtgever ProRail als van de spooraannemers moeten beter hun best doen om te komen tot een goede samenwerking in plaats van elkaar de tent uit te vechten. Zo’n benadering leidt tot minder wantrouwen en conflicten en betere prestaties. Dat bepleit Alf Smolders in een onderzoek waarop hij afgelopen donderdag is gepromoveerd aan de Technische Universiteit Delft.

Spooronderhoud is een bijzondere markt omdat er maar één inkopende partij is (ProRail als monopolist) en vier aannemers die een sterke tegenmacht (oligopolie) vormen. PGO-contracten worden soms zwaar bevochten en dat leidde de afgelopen jaren nogal eens tot conflicten, rechtszaken en verstoorde relaties. De moeizame aanbesteding van het spooronderhoud rond Amersfoort (PGO Eemland) in 2012 en 2013 was voor Alf Smolders, projectmanager bij ProRail, aanleiding voor zijn promotieonderzoek naar de manier waarop vertrouwen tussen opdrachtgever en aannemer vorm krijgt in deze markt.

PGO Eemland

De aanbesteding van PGO Eemland kent een turbulente geschiedenis. Het contract werd in 2012 door ProRail uit de markt gehaald omdat de spoorbeheerder meende dat er te laag ingeschreven was om aan de kwaliteitseisen te kunnen voldoen. Er kwam een onafhankelijk onderzoek naar de juistheid van de aanbesteding, er volgde een nieuwe aanbesteding en vervolgens ook nog een rechtszaak. Het vertrouwen tussen de spooraannemers onderling en met ProRail bereikte daardoor een dieptepunt.

Foto: Merel Smolders

Smolders wilde er wel eens dieper in duiken. “Wat hier gebeurde was zo interessant, dat zou in geen enkele andere markt kunnen, dat er zo veel tegenmacht was en dat er ook nog naar geluisterd werd.” Hoe ontstaat vertrouwen dan bij aanbestedingen waarin het draait om objectieve criteria in een sterk gereguleerde omgeving? vroeg hij zich af. Die vraag vormde het uitgangspunt voor zijn onderzoek. In zijn studie heeft hij een aantal casussen in Nederland en Zwitserland bekeken op het moment dat er al sprake was van een contract. Op basis daarvan ontwikkelde hij een model dat aangeeft hoe je vertrouwen kunt herstellen op het moment dat het verstoord geraakt is. Het model testte hij in de praktijk door zowel opdrachtgever als opdrachtnemer aan bod te laten komen: hij ontwierp scenario’s om spelsimulaties te spelen met daarin de rol van de tracémanager van ProRail en de projectleider van de spooronderhoudsaannemers aan de hand van vooraf ontwikkelde scenario’s.

Prestaties en managementstijlen

De case studies leverden een aantal inzichten op. Prestaties worden verschillend geïnterpreteerd en daarom is het niet eenduidig vast te stellen of een aannemer goed presteert, constateert Smolders. Het management kijkt vooral naar het aantal TAO’s (Treindienst Aantastende Onregelmatigheden) per aannemer: verstoringen die leiden tot een treinvertraging van tenminste drie minuten of opheffing van treinritten. De aannemer die het minste verstoringen veroorzaakt doet het in de ogen van het management het beste. Tracémanagers zien dat anders. Ze gaan uit van het contract, waarin precies staat hoeveel TAO’s een aannemer mag produceren. Maar in het ene contract is het makkelijker om het aantal verstoringen terug te brengen dan in het andere en dat aspect wordt niet meegewogen.

Verder signaleert Smolders een tweedeling in managementstijlen: een meer relationele en een meer contractuele benadering. Is er een geschil tussen opdrachtgever en aannemer en de benadering is strikt contractueel van beide kanten, dan is de kans klein dat het probleem wordt opgelost. De kans stijgt al wat als een van beide partijen een relationele stijl hanteert. Als beide partijen een relationele benadering kiezen is het conflict snel uit de wereld, zag Smolders. “Het is alleen kennelijk heel moeilijk om daar te komen. Je weet dat je daarnaar toe moet, maar de kans dat er misbruik gemaakt wordt van het feit dat je je kwetsbaar opstelt is groot.” Om partijen te helpen uit die patstelling te komen heeft Smolders een matrix gemaakt, een soort gebruiksaanwijzing om te komen tot de juiste prestatie.

Laag inschrijven

Een derde belangrijke factor die van invloed is op de vertrouwensband tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zijn de beperkte financiële middelen, zeker na de overgang van OPC- naar PGO-contracten. “Opeens moesten partijen gaan concurreren om te komen tot nieuwe contracten. De spanning liep op, want als je onvoldoende contracten binnenhaalt betekent dan nogal wat voor je bedrijfsvoering. Als er minder werk is, moeten mensen weg. Dus er waren partijen bij die zo’n contract gewoon hebben ‘gekocht’, zoals we dat in de volksmond noemen: die bewust laag hebben ingeschreven en risico’s hebben genomen om het contract maar binnen te halen.” Die methode is risicovol, want zo’n aannemer riskeert boetes als hij de gevraagde prestaties niet waar kan maken.

“De wijze waarop we contractmanagement doen, moeten we eigenlijk wijzigen”, meent Smolders op grond van de uitkomsten van zijn onderzoek. “We moeten af van een sterk contractuele managementstijl en we moeten toe naar een meer samenwerkende managementstijl zonder dat een van de partijen meent dat de ander hem bedondert.” Zo’n nieuwe manier van samenwerken kan volgens hem veel kou uit de lucht halen. Hij verwacht dat zijn onderzoek hiervoor een handvat kan bieden. Verrassend is die uitkomst misschien niet. “We weten het allemaal wel, maar de vraag is: waarom gedragen we ons nog niet als zodanig?”

Management nieuwe stijl

Hoe ziet dat management nieuwe stijl er in de praktijk dan uit? Smolders: “Je moet vooral het doel in de gaten houden en bereid zijn de discussie aan te gaan. Dat is wat ik ook in de simulaties heb gezien.” Is er een probleem in de uitvoering, dan helpt het niet als een opdrachtgever zich heel star opstelt en alleen naar het contract kijkt. Tegelijkertijd mogen ProRail-managers zich soms juist wel wat strenger opstellen in de ogen van Smolders. Sommigen zijn zo gefocust op de beschikbaarheid van het spoor dat ze een aannemer daardoor te veel ter wille zijn.

Overigens is het contrast tussen management en uitvoering vaak groot, ziet Smolders. “Op kantoorniveau is een enorme strijd gaande, maar als je een buitendienststelling bezoekt, dan zie je dat weer niet. Al die mannen werken gewoon samen en iemand van Strukton wordt bijvoorbeeld ook weer ingehuurd bij VolkerRail als daar een tekort is. Er is dus een groot cultuurverschil tussen ‘binnen’ en ‘buiten’.”

Het volledige proefschrift van Alf Smolders is te vinden op de website van de TU Delft.

Lees ook:

Auteur: Yvonne Ton

Reageer ook

Nog maximaal tekens

Log in via een van de volgende social media partners om je reactie achter te laten.